ピョートル•フェリクス•グジバチ著
令和のマネージャー層は必読。昭和のマネジメントが通用しなくなってきておりZ世代とのギャップを感じているマネージャー層は多いと思う。
また、私のように経験の乏しい駆け出しマネージャーには金科玉条とも言える内容で何回も読み直そうと思っている。非常に具体的に色々なタイプの人への接し方が書いてある。
パフォーマンスが上がらずに困った人への対処だったり、言い訳を言ってくる人へのコーチングの仕方、色々なタイプの人のパフォーマンスの上げ方、プライベートな話もしなければならないもののある程度で境界線を引くといった話等、、、
ちなみにスポーツのコーチではないので注意（スポーツのコーチでも応用できる部分は沢山あるが、、、）。
会社のマネージャー層向けの本。
コーチについてはこちらの引用部の意味で使っている。
ここでいうコーチとは、チームのメンバー一人ひとりの目標設定をサポートし、成長を促す存在（人）のことです（P.1から引用）
さて、自称新人マネージャーである私が勉強になったと思うところをいくつかピックアップすると…
相手が怒った時は、その人の価値観を知るチャンス（P.32から引用）
相手が怒った場合はうろたえるのではなく、その人の深層心理や本当に大切に思っているものだったり深い部分にかかわる箇所に関わっているのでチャンスととらえるべきだそう。
私も自衛隊からプロボクシングを経験してきているので相手が怒っているくらいでうろたえることはないものの、どのようにとらえて対処していくべきかという方針になる。
言い訳が出たときこそ、コーチングのチャンス（P.115から引用）
部下が言い訳を始めてしまう場合、イラっとして怒ってしまう指導をしている方は多いんじゃないでしょうか。（私は怒られる経験は豊富にあります。）
そういうときもコーチングのチャンスととらえるといいそう。
シチュエーショナルリーダーシップ(P.180から引用)
| 意欲：高 | 意欲：低 | |
| 能力：高 | 「委任する」 •定期的にほめる/同意する •クオリティ指標を示す •リスクを共に管理する | 「励ます」 •タスクの重要性を伝える •感謝を伝える •モチベーションを引き出す |
| 能力：低 | 「手を取る」 •タスクを成長機会とする •基本と期待を明確に示す •こまめにフォローする | 「指揮する」 •ゴール、プロセス、その理由を明確に説明する •タスクを成長機会とする •理解度を小まめにチェック |
チームメンバーに対してどのように接するべきか具体的で参考になりますね。
自分より強いメンバーは管理できないから、自分より強いメンバーを作りたくないというわけです。
でも、これはチームの集合知を高めるのに明らかに逆効果でしょう。そんなことは全く気にせず、どんどん強いメンバーを育てて、メンバーたちからいろんな刺激を受けて、自分もプレーヤーとして大きくなっていけばいいだけです。（P.180、181から引用）
人間だれしも降格は嫌なものだし、低い評価で他人に仕事をとられるなどかっこ悪いから嫌でしょう。ですが、そんなことは気にしない方が組織のため。そして、自分自身も成長していくべきということ。頑張ったうえで立場を失うのであれば仕方のないことでしょう。
ハイコンテキストで心理的安全性がないチームが陥る悪循環（P.236から引用）
日本は他の国に比べてハイコンテキスト文化だといわれている。そして、ハイコンテキスト文化は心理的安全性が確保されにくいとも言われている。
心理的安全性がない組織は会話が少なくなるか、忖度や相手の気分を損ねないように非常に複雑な会話になっていくのだそう。
これだと互いに率直なフィードバックが得られにくく、コミュニケーションがうまくいかない組織は生産性が上がらないのは当然のことでしょう。
ローコンテキスト文化を前提にオープンで風通しの良い組織設計が求められているのだと思う。
私自身もオープンにコミュニケーションが取れ、忖度する必要もなく、心理的安全性が高い組織で高い生産性を発揮する働き方をしたいものです。
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